摘要：“彼得原理”是管理學家勞倫斯·彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納得來。

彼得原理

“彼得原理”是管理學家勞倫斯·彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納得來。

根據彼得原理：在一個等級制度的組織中，每個員工最終都會晉升到他所不勝任的職位，“每個員工由于在原有職位上工作成績表現好(勝任)，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。因此，每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據。”按照彼得的邏輯，如果一個員工在能夠勝任的位置上任職，只是說明還在“晉升的過程中”，還沒達到“最終”。

“彼得原理”和“墨菲法則”、“帕金森定理”并稱為二十世紀西方文化中最杰出的三大發現。

　　1 晉升：喜憂參半

經過一番努力，終于獲得了晉升！很多令人興奮、好奇、新鮮的事情因為職位的升遷接踵而來，薪水上漲(即使漲幅很小，多少都會令人有點興奮，不要奢望過高)、職權變化、待遇改變，甚至坐的位置、擺設都會隨之改善。周圍人的態度隱約開始改變。

隨著時間的推移，晉升的熱度慢慢降下來以后，就會發現晉升在喜悅的背后居然藏著不少煩惱：原來自己一直被別人領導，現在突然增加了好幾個下屬，每個人都等著你安排做事；工作一下子改變了，原來你擅長做的銷售，現在有人做了，而你需要做的工作，例如決策和統籌從來沒有做過，也沒有人教你怎么做，你一下子就如同從一個熟手變成了新手上路了；N多個會議突然需要你參加，進了會議室茫茫然不知道他們在講什么；一堆同級別的部門主管都跑過來和你做跨部門溝通，然后又留下一堆問題需要你決定和回復；時不時的，你的下屬跑過來向你請示，你需要給他們一個建議、意見或決策，但那些事情以前都是你的上司們做的；你的老板對你很客氣，但看得出他對你的期望很高，期望你上了這個職位就能解決這個職位需要解決的或者更多的問題；你身邊的人也有些微妙變化：原來和你走得很近的人可能慢慢開始疏遠，原來不怎么接觸的人近來頻繁向你靠攏……

你必須自己應對這一切，自己想辦法度過這段適應期。這個時候，你真切地感受到：晉升，喜憂參半。

　　2 晉升背后的原因

了解了“彼得原理”，對晉升失望之余，也會覺得不無道理。我們一起先看看晉升背后的原因：

原因一，你在原來的職位表現得很優秀，獲得晉升了。看上去很正常，但背后的隱憂是，你是否勝任新職位的工作？需要多長時間適應和勝任？有沒有人帶領你適應新職位的工作？這些問題都會被埋沒或忽視了。于是，可有可能的是，公司少了一個稱職的銷售人員，多了一個不稱職的主管；或者公司少了一個稱職的主管，多了一個不稱職的經理；或者公司少了一個稱職的經理，多了一個不稱職的總監。

原因二，新的職位空缺了，一直沒招到人，總得有人干活啊，你在公司做的時間不短了，上司對你的印象也不錯，就你吧！于是你被晉升了。到了那個職位，人們理所當然地就認為你應該能完成那個職位的工作，你連滾帶爬地學習并努力去完成。

原因三，雖然知道不勝任，也知道沒有那個潛能，但是在公司做的時間也夠長的，無才有德，把他晉升吧，作為他對公司忠誠的回報。晉升后的結果可以想象得到是怎樣的了。

原因四，最近同行挖角很厲害，不升職可能就會造成人員流失，所以趕緊把他們晉升了吧，讓其他公司沒那么容易得手。

當然，很多公司都會有一套完善的晉升標準，但基于現今的人才市場求過于供，多多少少很多公司都會基于以上的原因晉升員工。至于晉升后是否勝任，那是另外一個問題了。

既然晉升背后的原因可能是這樣的，那么當晉升機會來臨的時候，開心之余還需要想一想，自己是屬于何種原因晉升的，再仔細想想如何盡快適應和勝任新職位。

　　3 人際網絡重新洗牌

晉升之后，你的人際網絡或許有了一些新的變化，有些網絡你需要建樹，有些網絡需要重新修葺。

晉升之后，合作的人群發生了變化。例如，晉升之前還是個“小兵”，平時合作的群體也是一般專員，偶然還會罵罵各自上司和老板以發泄不滿。對于上一級的經理，通常都是配合和協助的關系，并且保持距離，因為畢竟是上司。晉升之后，你要經常合作的對象是其他和你同級別的經理們，你突然發現要適應一個新的合作圈子，適應他們的溝通方式，適應他們做事的習慣；而原來已經合作開的同事，現在更多的是配合和協助你的工作，即要管理一幫以前曾經同舟共濟的合作伙伴，他們也好像一下子都和你拉遠了距離，表面上對你很客氣，但能夠感受到某種戒備甚至是排斥。

這時候，你首要的是學習融入新的合作圈子———了解身邊的經理做事的方式和習慣，嘗試讓他們認同你的能力，接受你的見解。低調做人，高調做事--不要抱著“讓他們見識下我的能耐”的心理，但要在謙虛請教的同時，在適當的時候發出自己的聲音，讓大家了解你的想法和主張。

而對于現在可能有點“百感交集”的下屬們，則需要平息和安定他們的內心情緒，利用工作以外的時間多做一些維護關系的動作，以確認你們的交情、友情、合作關系并沒有因為你的晉升帶來任何的變化；與此同時，你需要逐漸建立在他們心中的江湖地位，取得他們對你能力的認同和信服，例如，提供方法幫助他們及時完成工作，工作取得成效時大聲說出是屬于大家的功勞，萬一出了差錯，自己站出來把責任擔了，然后私底下找當事人做亡羊補牢的工作。

學習與上司、更高的管理層甚至老板做配合和協助，讓他們發掘并認同你的能力。很多新晉升的新手，都會有這樣的感慨，以前萬事都有上面的老大頂住，晉升后槍林彈雨地就直接落到自己身上了。當然，如果你以前沒有一位能幫你遮風擋雨的老大，恭喜你，你一直在鍛煉與高層管理人員或老板打交道的能力。

在中國人傳統的思維意識里，與下屬、同級溝通問題不大，但一講到與老板關系的建立就總擔心有“媚上”之嫌。在組織日益扁平化、管理跨度變大、職位匯報線增加的當下，與老板的溝通方式難度也在加大，很多時候可能是向身在異地、虛擬管理的上司匯報。不要沉浸在過去的方式中，千萬別遠離你的上司，要在企業內“360度”系統地規劃發展內部人際關系，當然也包括與老板關系的建立。

如何與高層打交道？記住一個原則，不要使你的老板吃驚，讓他們經常了解你的工作，了解下面發生的事情。因為他們處在高層，很多時候無暇顧及下面發生的事情和日常工作，但他們渴望有人能告訴他們這些信息，令他們得以掌控大局。不過留意一點，千萬不要經常跨過你的上司去和高管或老板說太多事情。你可以做的是，越級溝通完后，都和你的上司匯報一下內容，讓他不會有被架空的感覺。此外，隨時更新老板對你的目標及執行的期望，在老板認為重要的領域盡早取得成果，關注老板經常愿意聽取意見的人，同時不要嘗試改變老板———以老板適合的風格進行溝通。

另外，你還需要建立一些公司以外的人際網絡，因為隨著職位的晉升，外部資源會是你價值增值的一部分，讓他們對你有好感，并且覺得你有價值。維護好這些關系就是你未來的外部網絡資源。

總之，這個時候重新檢討你的人際網絡，重新建立和改善你的人脈，有利于鞏固你新晉升的職位，同時也為你之后的職涯發展做好鋪墊。

　　4 冷靜思考 自我評估

晉升之后，你宛如一個新人在新的職位上，所以重新對自己做評估很重要。在你重新構建的公司內部架構圖上，你處在哪個位置，這個位置需要你做什么，你對這個位置的優劣勢在哪里，你還需要改進什么？

評估的標準，可以從幾個途徑獲得：首先，最直接的是從人力資源的崗位要求、職位說明書上了解到，不過，實際情況和說明書通常會有出入，而且說明書也未必會涉及到一些日常工作的細節；所以，除此以外，還需要找出同等職位和工作性質的人，特別是那些表現突出和優秀的，找出他們的長處和人們普遍認同的地方，這些也是標準；另外，在和你上司的交流溝通中，了解他/她對你的期望，也是一個參考的標準。

把收集到的標準歸類整理好，下一步就是檢視自己現階段的狀況與標準的對比。選出百分比最高的那一項，那是你的強項，說不準因為這點你獲得了晉升，將它發揚光大，讓提拔你的人情不自禁地點頭：“果然沒有升錯人！”———要知道，提拔一個人也是有心理負擔的，很擔心事后發現所“升”非人，卻又進退維谷。

選出百分比偏低的5-10項，看看哪幾項是最重要的，想辦法在這些方面提升自己。請教別人、觀察楷模、看書學習或其他途徑都會有所助益，這是另外的大話題了，這里就不再贅述。

　　5 記住

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