2012年2月以來，福建省三明市開始全面推進全市縣級以上公立醫院在分配機制、補償機制、考評機制、藥品采購、醫院管理、基金管理等“醫療、醫保、醫
藥”三醫聯動改革進行醫改。推行兩年多的醫改模式自今年6月份突然成為焦點，叫好和質疑聲并存。
質疑的聲音中包括三明模式的可持續性，因為歸根結底，這項轟動的醫改是由當地政府強力推動下開展的。10月9日的衛計委例行發布會上，福建省三明市醫改領導小組組長，宣傳部長詹積富坦言，可持續性的問題在去河南、海南、重慶、內蒙、天津等省市做報告的時候都曾被問到。
在發布會上，他明確表達了自己的觀點：從三明這三年來的改革來看，可持續性是沒有問題的。
三明醫改初見成效 持續性不是問題
詹積富提供了這樣一組數據：三明市群眾2013年次均出院費用4692元，比2011年的5020元減少328元，下降7%，其中城鄉居民人均住院自付費用2013年1560元，比2011年的2193元減少633元，下降28.9%；
三明市醫院的實際收入在2011年改革之前，醫務性收入即實際收入（包括檢查化驗、診察護理床位、手術治療，不含藥品收入和衛生材料收入），占總收入的比重在39%左右，而改革后提高到62%左右。2013年實際收入（扣除藥品、耗材收入）為12.40億元，比2011年凈增加5.65億元，增長83.7%；
全市40.68萬人的職工醫保基金統籌部分從2011年虧損20835萬元到2013年結余7517.08萬元。根據《2013年福建省衛生計生工作統計信息數據》通報顯示，我市縣及縣以上公立醫院每門診人次收費水平和每出院患者平均醫藥費用為全省最低，分別為全省平均費用的73.85%、66.20%。
“醫院和醫生收入因為這些政策而增加，這部分收入并不是來自于財政的撥款，而來自原來就已經有的醫療總收入規模里面的結構調整，主要是大大降低醫院的藥品耗材這一塊醫療直接成本。” 詹積富說。
詹積富介紹，三明市改革前醫療機構的醫務性收入不到40%，鄉鎮衛生院只有百分之十幾，調整機構之后，到今年的8月，三明市縣醫院醫務性收入已經提高到了73%。在詹積富看來，這些成效并不是冷冰冰的數字，更是維持該項政策可持續性的原因，“過去我們護士平均年工資才2萬多元，現在平均快6萬元了，收入都翻番了，整個三明的醫務人員隊伍的積極性都調動起來了，從這一點講，可持續性是沒有問題的。”
醫改是“一把手”工程 阻力來自既得利益者
有記者在發布會上問詹積富實際改革過程中是否遇到困難，他回應，改革肯定是難的，但是也不難，說透了醫改就是“一把手“工程，只要黨委政府“一把手”重視，就不難！
詹積富透露，三明醫改過程中，三明市委書記、市長是充分授權的，對醫藥衛生體制改革的事也是親自研究和部署，并全力支持醫改所涉及到的人事、編制，包括醫療資源分配。詹積富舉了這樣一個例子，三明市前年還沒有實行年薪制，當計劃獎勵縣級以上醫院院長時，市政府一下子拿出100萬現金，最高的院長獎勵10萬。
“80年代我們把醫療推向市場，這意味著醫療行為要符合市場規律，也就是說只要有錢，醫院都得讓患者恢復健康，保住生命，這能做得到嗎？但事實上醫學并不能解決所有問題。” 詹積富認為，醫改過程中政府要首先清楚自己的定位，而現在的醫藥衛生體制存在問題的核心原因是有些政府對醫藥衛生體制的認識不太正確。
“作為政府，一定要首先把自己擺進去，在醫藥衛生體制改革定位清楚后，才能對各個部門進行一個統籌的、協調的、聯動的改革。”
詹積富在發布會上也澄清了對醫改認識的另一個誤區：財政好的地方才能改。他表示，醫改恰恰是財政不好過的地方越需要趕緊改革，因為醫改本身就是建機制、堵浪費、調結構、增效益的過程。”
關于醫改過程中遇到的具體困難，詹積富表示，有，困難之一就是來自于既得利益集團的阻力。“有些東西不方便說，你們都懂得。” 詹積富開玩笑似的說出這句話。
隨著信息技術的發展，企業所面臨的環境發生著急劇的變化，任何以市場為導向的企業都必須不失時機地推動企業的技術變革，組織變革和人員變革。以適應不斷變化著的內外環境。然而變革就意味著破壞，意味著打破傳統，。變革的這一特性，使得變革具有不同程度的風險性。組織內員工對變革的接受與否，組織變革的方向是否適應不斷變化的外部環境，都直接影響著企業變革的成敗。正是由于組織變革所具有的破壞性和風險性才使得組織變革會招致來自組織內外各個方面的阻力，認識這些阻力的來源，探究阻力的產生原因將對我們解決組織變革中所遇到的問題提供重要的指導依據。
1組織變革阻力的來源
組織變革就是要改變那些不能適應企業的內外環境，阻礙企業可持續發展的各種因素如企業的管理制度，企業文化，員工的工作方式，工作習慣等。這種變革必然回涉及到企業的各個層面，引起企業內部個人和部門利益的重新分配。因此，必然會遭到來自企業各個方面的阻力。
1.1個人層面
人們對待組織變革的態度與其個性有十分密切的關系。那些敢于接受挑戰，樂于創新，具有全局觀念，有較強適應能力的人通常變革的意識較為強烈。而那些有強烈成就欲望的人，或是一些因循守舊，心胸狹窄，崇尚穩定的人對變革的容忍度較低，變革的抵觸情緒較大。一些依賴性較強，沒有主見的員工常常在變革中不知所措而依附于組織中群體的態度傾向。除此之外，由于變革會打破現狀，破壞已有的均衡，必然會損害一部分人的既得利益，這類人常常是組織變革的最大抵觸者，他們常常散步謠言，制造混亂，甚至采取強硬措施抵制變革。個人層面的阻力主要是來源于員工的個性心理和經濟利益的驅使，變革阻力的力度較小，但卻是構組織變革阻力的基本單元。
1.2組織層面
在組織層面上產生變革阻力的因素有很多，他既包括了組織結構，規章制度等顯性阻力，還包括了組織文化，氛圍，員工的工作習慣等隱性阻力，由于組織變革會對組織內部各部門,各個群體的利益進行重新分配，那些原本在組織中權利較大，地位較高的部門和群體必然會將變革視為一種威脅。為了保護自身利益常常會抵制變革。另外，企業的業務流程再造必然會重組企業的組織結構，對某些部門，某些層次予以合并，撤減，以及重新進行權責界定，一些處于不利地位的部門和層次就會反對變革。相對組織內的顯性阻力而言，組織內的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時間難以克服。組織內的文化，員工的工作方式已經成為一種工作習慣。在長期的工作中，員工與員工之間，員工與領導之間，員工與組織之間已經形成了某種默契或契約，一旦實行變革，就意味著改變員工業已形成的工作關系和工作方式，必然會引起員工的不滿。
2組織變革阻力產生的原因
2.1企業員工在個人利益和整體利益上難以取舍。一般而言，企業變革的目標就是要追求企業整體利益的最大化，這與組織內各個利益主體的根本利益是一致的，但是，組織利益最大化實現需要個利益主體的有效組合，這樣就必然會對組織內的各個主體的權利和利益進行重新分配。由此，一些群體和個人的既得利益就會有所損失。這就要求企業的員工要有一種舍小家，顧大家的全局意識，從組織的整體利益和全局利益去看待變革的意義。然而，在現實社會中，一些領導和員工只顧自己的個人利益和短期利益，盲目的抵制變革使得企業的變革難以有效的實施。
2.2員工不明變革的意義，對變革的發動者缺乏信心。在組織變革的過程中，一些員工對企業變革的緊迫性認識不足，認為變革沒有必要，企業推動變革是多此之舉，并且會對自己的利益造成損害。更有甚者，為了維護個人利益，常常捏造事實，散步謠言。還有一些員工認為變革很有必要，但對變革發動者發動變革的動機和實施變革的能力產生懷疑，他們中有的認為變革是發動者為了私利的獲得而進行的伎倆，有的認為發動者的知識和能力不足以實現既定的目標。
2.3員工對變革的后果不確定。在實施變革的過程中，一些員工雖然認識到了變革的迫切要求，但卻不能準確的把握變革實施的后果，他們常常會對變革產生各種猜疑，認為變革有可能達不到預期的效果，很可能會對組織，個人的利益產生損害。這類人常常認為變革是在冒風險。因此這里，在變革的過程中，他們常常依附于群體的態度傾向，有的甚至公開抵制變革。
2.4員工對自己的能力產生懷疑，認為變革是對自己的一種威脅。企業的變革常常伴隨著技術變革，人員變革。每一次變革是實施都對企業內的員工提出了更高的要求。先進生產線的冶金，辦公自動化的建立，新技術的應用都要求員工不斷的提高自己的知識和能力，以適應企業變革的需要。而一些員工擔心自己的技術已經過時。一旦企業發生變革，自己就會被淘汰或是地位遭到挑戰，因此，他們寧愿維持現狀。這類人，常常是那些墨守成規，進取心較的的員工或是企業中的高齡員工。
3組織變革阻力的克服
3.1企業的人力資源要為組織變革服務。員工的個性與其對待變革的態度有著密切的關系，因此，企業在招聘的過程中，就應該引入心理測平，通過測平招聘一些有較強適應能力，敢于接受挑戰的員工。其次在組織變革的過程中，企業要加強對員工的培訓，提高員工的知識水平和技能水平，使得企業的人力資源素質和企業變革同步推進。再次，在企業的日常經營過程中，企業應該樹立一種團體主義的文化，培養員工對組織的歸屬感形成一種愿意與企業同甘共苦的企業文化。
3.2加強與員工的溝通，讓員工明白變革的意義。在變革實施之前，企業決策者應該營造一種危機感，讓員工認識到變革的緊迫，讓他們了解變革對組織，對自己的好處，并適時的提供有關變革的信息，澄清變革的各種謠言，為變革營造良好的氛圍。在變革的實施過程中，要讓員工理解變革的實施方案，并且要盡可能的聽取員工的意見和建議，讓員工參與到變革中來。與此同時，企業還應該時刻地關注員工的心理變化，及時與員工交流，在適當的時候可以作出某種承諾，以消除員工的心理顧慮。
3.3適當地運用激勵手段。在組織變革的過程中適當運用激勵手段，將達到意想不到的效果。一方面，企業可以在變革實施的過程中，提高員工的工資和福利待遇，使員工感受到變革的好處和希望。另一方面，企業可以對一些員工予以重用，以穩住關鍵員工，消除他們的顧慮，使他們安心地為企業工作。
3.4引入變革代言人
變革代言人即通常所謂的咨詢顧問。由以上分析我們已經知道，在變革的過程中，一些員工認為變革的動機帶有主觀性質，他們認為變革是為了當局者能更好地謀取私利。還有一些員工對變革發動者的能力有限，不能有效地實施變革。而引入變革代言人就能很好的解決上述問題。一方面，咨詢顧問通常都是由一些外部專家所組成，他們的知識和能力不容置疑。另一方面，由于變革代言人來自第三方，通常能較為客觀的認識企業所面臨的問題，較為正確的找到解決的辦法。
3.5運用力場分析法
力場分析法是盧因于1951年提出來的，他認為：變革是相反方向作用的各種力量一種能動的均衡狀態，對于一項變革，企業中既存在變革的動力，又存在變革的阻力，人們應該通過分析變革的動力和阻力，找到變革的突破口。
3.6培植企業的精神領袖。
在企業變革的過程中，如果企業有一位強力型的領導者，相對而言，變革的阻力就會很小。由于企業的精神領袖通常具有卓越的人格魅力和非常優秀的工作業績。因此由他們發動變革，變革的阻力就會很小。當然，客觀而論，在企業中培植精神領袖并不一定是一件好事，單在，組織變革的過程中確實能起到立竿見影的效果。
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