“你快樂嗎？”老板應該多問問員工這個問題。據美國《醫學日報》報道，英國華威大學的經濟學家發現，人們在快樂的時候工作效率會提高，工作也會更努力。
為了考察以快樂為基礎的激勵機制是否會提高工作效率，研究團隊召集了700多名參與者，要求他們解答各種數學問題。研究人員將參與者隨機分為兩組，在完成任務之前，第一組參與者得到了一塊巧克力或是一個水果，或是看了單人喜劇表演。與此同時，另一組參與者只觀看了一部具有安慰作用的視頻，也沒得到任何食物。這些數學問題涉及一系列的兩位數計算，參與者有10分鐘的時間來完成任務。在實驗開始之前，每名參與者還接受了基準測試，檢驗他們在規定時間內的工作效率。分析結果顯示：第一組參與者完成數學任務的表現要優于對照組，平均多回答正確了兩個問題，相當于工作效率提高了12%。
發表在《勞動經濟學期刊》上的這項研究表明，適當保持快樂，讓工作不要太嚴肅是件好事兒，這會讓員工的工作更有效率。
英國經濟學家凱恩的理論
職業決策的概念 最初提到的是生涯決策（careerdecision），這一概念最早源自英國經濟學家凱恩的理論，指一個人選擇目標或職業時，會選擇使用一種使個人獲得最高報酬，而 將損失降至最低所用的方法。當個人面對多方面的選擇時，每一項選擇對其而言 都有不同程度的價值，“生涯決策”就是個人在多項選擇之間權衡利弊，以達成最 大價值的過程。
（1）亞當·斯密從所謂的人的“利己”的本性出發，認為分工和提高資本的利用效率是增加社會財富的兩大途徑，而要擴大分工、提高資本的利用效率，最有效的方法就是充分發揮市場的作用。主張發揮市場這只“看不見的手”的作用來增進社會利益，反對國家干預經濟。
（2）凱恩斯主張政府運用積極的財政政策和貨幣政策，采取財政赤字政策，通過擴大財政支出來增加投資，刺激消費，擴大需求，擺脫危機。強調政府干預經濟的必要性，反對盲目推崇和過分夸大市場機制的調節作用。
略
隨著改革的日益深入，企業傳統管理多年積累和隱含的矛盾日益顯現出來。企業改革后出現的員工群體上訪、集聚事件的影響，員工隊伍中也出現了許多不穩定因素和苗頭。面對改革后帶來的企業內部個體和群體觀念的變化、利益格局的調整，以及市場經濟條件下人的價值取向多元化給隊伍管理帶來了許多不利影響，主要表現為：思想觀念更趨多元化，趨利意識更加顯性化，隊伍布局更趨分散化，工作運行要求制度化，熱點難點問題更趨多樣化。不少老職工體現了明顯的崗位疲勞，學技積極性和敬業度不高，敬業精神缺失比較嚴重。一、影響職工敬業度的因素分析
1、目前職工敬業度現狀調查
過去，我們常常都能聽到這樣的話，“這事不歸我管”、“我很忙，實在沒時間想那么多”、“領導，我試過了，沒辦法，實在做不了”。還有這樣的情況，一些職工相遇，脫口一句話就是：“今天真郁悶。”還有的職工說：“今天我心情不好，別理我，煩著呢”。實際這些都是敬業度不高的體現。2007年初，我們就職工對工作、工作環境、人員溝通和其它五個方面擬出85道調研題目，隨機抽取250名職工進行職工敬業度調查，其中敬業度的人數占調查人數的54.4%；職工敬業度較高的人數占調查人數的26%；敬業度一般的人數占調查人數的14%；職工敬業度較差的人數占調查人數的5.6%。敬業度高和較高的職工占調查人數80.4%，而敬業度一般及較低的職工占19.6%，說明還有近20%的職工敬業度有待提高。調查統計發現，影響職工敬業度的所有因素中，職業的發展空間和機遇對職工來說是首要因素。可見職業發展機會對職工敬業度影響占比例較高，占35.2%，其后依次是，薪資待遇占23.6%，取得良好的培訓條件和再學習機會占18.4%，工作環境和企業文化氛圍11.2%，個人興趣占5.6%，領導重視占4.0%，其它占2.0%。從以上影響職工敬業度的調查表明，認為職業發展機會是最主要因素的人占所有調查人員中的35.2%，高于其他因素的得票率。其次是公平公正的薪酬體系、工作環境和以人為本的企業文化氛圍、個人興趣、領導重視和其它。2、目前職工敬業度低的原因分析
經過職工問卷調查和全面、細致的分析，目前職工敬業度低的原因主要有以下三大方面：
（1）職工對個人的職業發展滿意度低
對于目前全中心職工職業發展的滿意度調查中，表示滿意的所占比重僅為58%；表示不滿意的卻占到17%，而持一般態度即說不上滿意和不滿意的占到25%，兩項共占42%，這表明了不少職工對于職業的平淡和中庸態度，對職業發展不滿意程度還比較高。
（2）職工對薪酬滿意度低
從對職工薪酬滿意度調查看，大部分被調查職工都在抱怨薪酬低。認為采油企業經濟效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在職工績效過程中，由于職工間的崗位關聯度低，而崗位分工比較細，考核依據很大程度上取決于領導與職工之間的融洽關系的好壞，致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成職工的薪酬公平感比較低。
（3）職工對企業培訓方式及效果滿意度低
從對職工培訓措施及效果滿意度調查看，很多職工認為：第一，我們的培訓存在趕形式、走過場的問題，缺乏明顯的效果。培訓的內容脫離實際，培訓形式過于簡單，導致學員厭惡培訓。第二，培訓不規范。培訓計劃實施不能一以貫之，培訓的時間安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規范和培訓指導教材，一旦遇到其它活動時，首先讓路的就是培訓。培訓項目和內容時不是依據企業的實際需要和職工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業的培訓；對培訓的授課內容也缺乏必要的檢查。第三，培訓方法單一。企業培訓還是采用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。
二、提升職工敬業度的激勵管理理論依據
1、以提升職工敬業度為導向的激勵管理的涵義：
我們以馬斯洛需要層次理論和激勵原理為指導，實施提升企業職工敬業度的為導向的激勵管理，就是從制定良好的規劃職工的職業生涯發展計劃、建立公平公正的薪酬體系、制定以職業發展為導向的培訓計劃、營造以人為本、追求卓越的企業文化等方面，提高職工敬業度的保障制度，使職工變得更加敬業，把“愛崗、敬業、服務、奉獻”從口號轉變成自己的實際行動，落實到工作生活的全過程，全心全意為企業的發展謀利益。
2、理論依據
（1）從馬斯洛需要層次理論
馬斯洛需要層次理論認為，每個人都有一系列復雜的需要，按其優先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點基本假設：已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。
一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。只有滿足較低層次的需求，高層次需求才能發揮激勵作用。滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。其中，尊重需求：尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，并認為他們有能力，能勝任工作。他們關心的是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由于別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內心因對自己價值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽不是根據其真才實學，而是徒有虛名，也會對他們的心理構成威脅。在激勵職工時應特別注意有尊重需求的管理人員，應采取公開獎勵和表揚的方式。布置工作要特別強調工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發榮譽獎章、在刊物上發表表揚文章、公布優秀職工光榮榜等用段都可以提高人們對自己工作的自豪感。自我實現需求：自我實現需求的目標是自我實現，或是發揮潛能。達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處。要滿足這種盡量發揮自己才能的需求，他應該已在某個時刻部分地滿足了其它的需求。當然自我實現的人可能過分關注這種最高層次的需求的滿足，以致于自覺或不自覺地放棄滿足較低層次的需求。 自我實現需求點支配地位的人，會受到激勵在工作中運用最富于創造性和建設性的技巧。重視這種需求的管理者會認識到，無論那種工作都可以進行創新，創造性 并非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。為了使工作有意義，強調自我實現的管理者，會在設計工作時考慮運用適應復雜情況的策略，會給身懷絕技的人委派特別任務以施展才華，或者在設計工作程序和制定執行計劃時為職工群體留有余地。馬斯洛需求層次理論假定，人們被激勵起來去滿足一項或多項在他們一生中很重要的需求。更進一步的說，任何一種特定需求的強烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認為，激勵的過程是動態的、逐步的、有因果關系的。在這一過程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為，這種等級關系并非對所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛也明確指出，人們總是優先滿足生理需求，而自我實現的需求則是最難以滿足的。最后，在特定時間內，人可能受到各種需求的激勵。任何人的需求層次都會受到個人差異的影響，并且會隨時間的推移而發生變化。高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。熱情是由高層次的需要激發。人的最高需要即自我實現就是以最有效和最完整的方式表現他自己的潛力，惟此才能使人得到高峰體驗。
（2）激勵原理
激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會調動職工的積極性和創造性；用不好，就會傷害職工的自尊心，直到適得其反的作用。激勵有正、負激勵之分。物質獎勵就是典型的正激勵，而賞識是精神激勵，也是“正激勵”，而批評、懲罰常常是一種“負激勵”。企業管理亦是如此，“賞識管理”就是企業管理者要認為每一名職工都可能成為優秀的職工，對職工要多用表揚、鼓勵這樣的正激勵，少用批評、懲罰這樣的負激勵，讓職工帶著愉快的心情去工作，這樣工作效率就更高。
經濟學家庫克經過研究發現，一個人在任職初期，創造力增長很快，這一時期大約持續2年左右，接著進入創造力增長的穩定期，時間持續大約2年左右，隨后創造力的增長開始下降，也就是一個人任職后創造力發揮較好的時間總共4年左右。現代企業管理的一個發展態勢就是將人性化融入管理，注重人的潛能開發，來提高企業的整體效益。按照赫茲伯格的理論，影響人行為狀態的因素有兩類，一類是保健因素，一類是激勵因素。保健因素是指滿足低層次需要的因素，也就是生理、安全、社交的需要。激勵因素是指滿足高層次需要的因素，也就是尊重和自我實現的需求。人的低層次需求不能激發人的積極性與創造性，只有高層次的需求即激勵因素才能激發人的積極性與創造性。管理者激勵和賞識職工，就是為了滿足職工的高層次需求，使職工處在健康愉快的心理狀態中。而職工一旦處于健康愉快的心理狀態下，則會“春風得意馬蹄疾”，其工作的積極性將成倍高漲。三、提升職工敬業度的激勵管理主要對策
1、制定職工的職業生涯發展計劃和以職業發展為導向的培訓計劃
就是要為每一個職工規劃職業生涯，讓每一個職工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調動職工的積極性，這是提高職工敬業度的最佳途徑。雖然油田企業職工的待遇在資源采掘型企業中算是比較好的，企業職工都認為他們的工作滿足是來自生涯發展。就是要使企業里的每一位職工，根據自己的才干來主動選擇合適的職業發展序列。有的人適合在技術職位的序列中發展，有的人適合在管理職位的序列中發展，使得職工不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業的發展，也可以選擇與自己業務相關的專業通道發展，同時建立公平的職工升遷制度，為每名職工的發展提供機遇，從而提高職工職業發展的滿意度。在進行職工職業規劃設計前首先要進行自我評價。自我評價的目的是為了使大家正確認識和了解自己。外部環境分析側重于對**環境的分析，重點研究信息時代對職業生涯發展的影響和對人才成長的挑戰；內部環境分析主要是對內部環境進行分析，包括發展環境、工作環境和學習環境。在進行自我評估和內外部環境分析的基礎上，選擇自己的發展通道。為每一個職工規劃職業生涯，讓每一個職工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調動職工的積極性，是提高職工敬業度的最佳途徑。職業生涯規劃的實施是職業生涯規劃的重要組成部分。為促進人才發展，要在職業生涯規劃實施制度建設上進行積極的嘗試。一是基層輪崗鍛煉制度。有計劃地安排職工不同崗位進行鍛練，采取老帶新、師帶徒的方式，使他們盡快熟悉本專業的生產過程，積累經驗，塑造堅韌不拔的品質，為以后的發展打下堅實基礎。二是積極促進人才流動，適才適用。主要采用直接聘任、公開競聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創造選擇崗位的機會。同時，有計劃地對優秀職工進行輪崗培訓。通過輪崗，提高工作技能，豐富工作經歷。三是對職工的知識更新和繼續教育工作將貫穿職工職業生涯的全過程，使他們樹立終身學習的觀念。培訓以本崗位專業知識培訓、外語培訓為主，其他相關專業知識、管理知識、基本技能培訓為輔。培訓采取脫產與自學相結合的方式，力爭形成培訓——提高——再培訓——再提高的良性循環。四是完善獎勵制度，增強職工不斷進步的動力。當職工取得重大成果或顯著成績時，對其成績進行評估、鑒定，并按照有關規定申報、評審有關獎項，享受相應榮譽與物質獎勵，使優秀職工沿著職業生涯通道優先晉升。對管理人員和專業技術人員的考核辦法，定期對職工進行考核，考核結果作為職業生涯階梯晉升的依據，讓優秀職工優先晉升。
長期以來，提高培訓工作的實效性和針對性，是企業培訓工作一直追求的目標。由于職工素質參差不齊，培訓需求有很大差異，“齊步走”、“一人得病，眾人吃藥”式培訓效果不佳的問題一直困擾著培訓工作的組織者。要在進行職工培訓模式深入調研分析和培訓需求問卷調查的基礎上，實行訂單式培訓、菜單式教學。訂單式培訓就是根據職工培訓需求，由職工出題，再請培訓部門組織有關人員編寫教材，針對培訓對象的不同特點、興趣愛好，在培訓內容和方式上不再搞“一刀切”式培訓，而是開“小灶”，提高培訓工作的針對性。菜單式教學就是職工想學什么教什么，缺什么補什么，提高培訓工作的實效性。針對職工需求進行量身定做培訓方案，把培訓對象劃分為領導層、技術員層、班長層和操作層等四個層級，在同一層級上也要根據素質差異和不同的培訓需求進行分類培訓。
2、建立公平公正的薪酬體系影響職工敬業度一個重要潛在因素是很現實的薪酬待遇。由于受大環境的影響，采油企業職工的薪酬是基本確定的，在同行業中的其它企業相比較并不是很有競爭力，在這種情況下，提高職工薪酬的公平感是現實的選擇。即從提高內部公平度入手，提高職工對薪酬的滿意度。公平度是職工的主觀感受，不可能試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。在解決這個問題上，我們的注意力主要集中在薪酬管理的過程上，而不是薪酬管理的結果上。在目前階段，許多企業的薪酬分配方案業已確定，且加薪的期望值不高。在這種情況下，注重精神激勵，使職工感覺到：有創造才有回報、有貢獻才有收益，從而激勵職工把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現職工與企業的共同發展。是精神激勵要體現個人尊重和價值。就是要把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，體現出對職工保持不變的尊重，贏得職工對企業的忠誠和傾情奉獻。對于業績好的職工和工作目標完成好的職工，不但要給予物質獎勵，還要給予公開表彰，上光榮榜、授予榮譽稱號等，對于業績好又有能力的職工要給予其晉升的機會，以獎勵他們的成就。就是要肯定職工的首創精神，鼓勵更多的職工愛崗敬業，學知識，搞革新，引導、激勵更多的職工投身到創新創效實踐中去，給他們搭臺子，給他們展示才華的機會，并讓他們名利雙收，讓所有職工在歡暢、快樂的心境中快速成長。
在績效考核的設置上，要做好以下幾項改進：
一是突出職工主要績效考核，塑造“激情集團”。一些基層隊績效考核的實行，使職工逐漸失去工作熱情，在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量職工業績，首先把各種工作要素量化。但是有些工作是無法簡單量化的。在考核項目設置上要突出職工主要業績考核，考核項目設置要突出重點和企業的核心利益，而不是面面俱到，防止職工陷入績效主義的泥淖。二是重置激勵項目，培養職工的挑戰精神。因為要考核業績，幾乎所有人都確定相對容易實現的目標，產生急“分”近“利”的現象，容易使“挑戰精神”消失殆盡。過分強調績效，容易使追求眼前利益的風氣蔓延，這樣一來，短期內難見績效分的工作就會無人問津。因此，在績效激勵分值的設置上，將解決現場問題的創造性工作放在足夠重要的位置，獎得“讓人眼紅”，由此吸引職工的注意力，不斷培植職工的創新力，培養職工的創造智慧，給職工的創新創造注入澎湃動力。三是突出職工協作精神考核，鑄造和諧團隊。績效考核的實行使職工遠離了利益分配的大鍋飯，隨之而來的是職工各自打著自己的“小九九”，導師帶徒留一手，出現問題時袖手旁觀，出現“事不關已，高高掛起”的心態，同事間的協作配合就會出現問題，造成團隊精神缺失。為此，在考核項目設置上增加協作精神的考核，培養職工的團隊協作精神，提高整體隊伍的凝聚力和戰斗力，形成“眾人拾柴”的可喜局面。3、完善職工精神激勵機制，讓職工在激勵中成長
（1）讓職工在賞識中成長
哲人詹姆士曾經說過：“人類本質中最殷切的要求是渴望被肯定。”而賞識正是肯定一個人的具體表現。賞識本身就是一種心態，賞識需要管理者善于發現職工的“閃光點”，哪怕是一丁點的光亮，也要用放大鏡來“看”；賞識是一種關愛，它需要管理者找到施愛的方法和藝術，把對職工的賞識具體化，讓職工從日常工作中感受到管理者真切的關懷和愛護；賞識是一種激勵，管理者在承認差異、尊重差異的基礎上通過賞識引導職工揚長避短，釋放潛能，勇敢積極地去努力進取；賞識更是一份親近，它使管理者與被管理者在互相欣賞之中，形成良性互動……在賞識的作用下，職工的自信心與責任心被有效激發出來，同時也能有效地促進職工積極挖掘自身的潛力，不斷發展各種能力，最終成為高效能職工，使企業成為高效率企業。賞識職工，就是要善于發現職工的優點，充分利用職工的優點。當發現職工的“閃光點”后，要及時給予表揚鼓勵，使職工的自我價值得到滿足，工作激情就會被點燃，使周身有使不完的勁。如果職工工作總得不到認可，就會失去信心，處于不健康的精神狀態，工作主動性就難以發揮，有的還會因此選擇“跳槽”。在企業，一些多多少少有些缺點的后進職工得不到領導的信任，渴望得到別人的理解，盼望自己受到肯定和公正的評價。在這個時候他是多么需要鼓勵，多么需要肯定和信任。現在，企業里大多是業績平平的普通職工，不優秀并不代表他們不努力，也不證明他們不想成功，不代表他們甘愿沉淪、甘于落后。他們長年累月生存在企業最底層，甚至是陽光難以照到的角落，他們更需要精神上的溝通、理解和鼓勵，他們是那種屬于給點陽光就燦爛，給點激勵就會拼命想證實自己的那種職工。如果總是得不到應有的尊重，其結果是他們對企業徹底灰心失望，冷了心，成為對企業發展的阻礙和不利因素。因此，管理者一個鼓勵的眼神，一句熱情的話語，一份真誠的謝意，一句關切的詢問，都體現了對職工的信任與肯定，它可以激發職工的上進心和責任心，甚至可能會改變職工對工作的態度，對人生的態度，人生也許會因此出現拐點。此時，賞識就成為了職工成長的助推器，成為職工成長的不絕動力。 實際上，在管理者的賞識下，職工總是千方百計將優點發揮到極致。一方面充分發揮自己的優點和特長，將最好的一面體現在人們面前；另一方面，從維護“內心尊重”需求出發，會想方設法克服自己的缺點，努力做得更好，使自己對得住管理者的賞識。這樣，就在管理者的賞識中，在不知不覺中一步步成長起來。
對于我們管理者，就是要善于創造一種組織氣氛，使職工在其中充分發揮自己的優點，貢獻自己的才能，挖掘職工的潛能，管理者不再控制職工、批評職工、懲罰職工，而是幫助職工在賞識的氣氛中成長。職工因為賞識的氛圍而相互信任，合作因為相互信任而充滿效率與活力。企業因為職工的成長而發展，職工因為企業的發展而分享成果。
實踐以為，賞識職工是激勵職工的一種源泉，是充滿人情味、富有生命力的現代管理藝術。賞識是一縷春風，它滋潤著職工的心田，讓管理者與被管理者都能夠身心愉悅，同時，它又是一架橋梁，拉近管理者與職工之間的距離，從而使企業內部形成寬容、和諧、友愛的人際關系，降低由于人際關系緊張而帶來的各種不必要的成本，促進企業和諧，增強企業的核心競爭力。（2）使用最最好的培養，讓“金子”早發光
現在，人才的淘汰率、折舊率越來越高。人才如同物品一樣也存在貶值現象。人才貶值是指人才在使用過程中，人才如果不使用就會象物品一樣失效、生銹，導致人才知識老化、技能、觀念滯后，今天的人才就可能變成明天的“廢才”、庸才。一個人在正當時如果不能及時得用任用，過了時，人才的價值就會大打折扣，甚至過時，明珠投暗終究會黯然失色，是金子，但如果不挖掘出來，終究與一塊土渣無異，永遠不能發出其耀眼的光芒。如果得不到及時使用，就會事過境遷，成為“昨日黃花”。針對人才貶值現象，未雨綢繆，及早將建立人才的保鮮機制提上議事日程。樹立“使用是最好的培養”的觀念，使人才在使用中實現人才保鮮，并不斷增值：一是人盡其才，用當其時。在選才、用才方面建立完善的考核、考評機制，建立人才技術培訓、績效考核、崗位調整等技術檔案，只要認準了他是人才，無論其年長還是年少，盡快讓他在重要崗位上挑大梁、擔大任，在實踐中長知識、增才干。對年齡大，而技術和精力完全勝任的，也要及時任用，發揮作用，不讓年齡稍大的職工失去用武之地。二是企業要在職工成長內心需求調查的基礎上，為職工設計職業生涯規劃，通過制定崗位設計、職務說明，不斷激發創新思維，不斷充實新內涵，積累才干，使他們達到更高的人生境界；同時，為人才進修提供機會，讓他們不斷充電。三是為人才晉升提供機會，真正為他們的長遠發展著想，提供展示才華和潛能的機會，讓其與企業共同成長，讓他們在為企業發展壯大作出貢獻的同時，自己的素養和才能也得到同步的增長。就是要在人才很有朝氣、銳氣時使用他們，而不要等到有暮氣、怨氣時才想起他們。（3）有效緩解職工崗位疲勞
現在，企業一線職工工齡在十多年以上的老職工多，部分老職工自從參加工作以后長期從事同一項工作，數十年一貫制，產生了明顯的崗位疲勞。突出表現為工作缺乏激情、工作敷衍、進取心不強，工作懶散無精打采，缺乏責任感、緊迫感和創新意識，整天昏昏然。有的職工時常表現為情緒低迷，工作積極性不高；“出工不出力”，消極怠工；有的得過且過，“做一天和尚撞一天鐘”，“干熬”工齡；不學習，不上進等現象。不少企業對這種現象視而不見，企業對他們的合理訴求重視程度不夠，有的企業對其漠然處之，沒有引起高度重視。要積極探索解決克服這一問題的方法，在職工管理工作實踐中探索實施“四療法”，有效地治愈職工崗位疲勞癥。這四種“療法”分別是崗位互換法、環境療法、文體療法和休息療法。就是對從事一項工作三年以上的職工，進行內部崗位更換，使這部分職工對新的工作崗位有新鮮感，掌握更多的技能，提高工作積極性。每隔半年或一年時間，對同崗位人員進行更換流動，讓職工變換工作小環境，增強對新的小環境的新鮮感。利用工作之余開展各種豐富多彩的文體活動，讓職工有所樂，放松的場所，不是除了工作還是工作。鼓勵職工進行假日外出旅游和休假，組織職工療養等，讓職工通過一段時間的放松休整，增強干好工作的興趣。實際上，一線職工出現的崗位疲勞，實際上是一種“心病”，必須得到及時治療。我們通過上述“四療法”把企業對職工的關懷和溫暖送到他們身邊，職工的崗位疲勞癥治愈，使職工以新的角度看待自己的工作，同時重新煥發他們的熱情和激情，設身處地為職工著想，在條件許可的范圍內盡量滿足職工的合理訴求，切實關注職工的生理和心理健康，真正體現“以人為本”的人文關懷。
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