2016年10月23日(ri)訊 近日(ri)，雅培制藥向(xiang)外界宣(xuan)布，若(ruo)對圣猶達醫(yi)療的(de)收購能夠順利完(wan)成并(bing)獲得反壟(long)斷監管批準，他(ta)(ta)們將(jiang)(jiang)向(xiang)日(ri)本醫(yi)藥公司泰爾茂株式會(hui)社(she)出售旗下的(de)部(bu)分血管閉合和電生理業務(wu)，交易總額約為11.2億美元（約為75億元人民幣）。這份(fen)交易還將(jiang)(jiang)受到其(qi)他(ta)(ta)相關協議(yi)的(de)約束。
據雅(ya)培制藥官方介紹，此次交易為全(quan)現金交易，出售協(xie)議(yi)包括圣猶達旗下的Angio-Seal血(xue)(xue)(xue)管(guan)(guan)(guan)吻合器和Femoseal血(xue)(xue)(xue)管(guan)(guan)(guan)閉合裝(zhuang)置產品，以(yi)及雅(ya)培制藥旗下的Vado Steerable Sheath（可操(cao)縱式套(tao)管(guan)(guan)(guan)）。同時，雅(ya)培將保(bao)留(liu)其他(ta)血(xue)(xue)(xue)管(guan)(guan)(guan)閉合裝(zhuang)置，比如Perclose ProGlide血(xue)(xue)(xue)管(guan)(guan)(guan)縫合器系(xi)統和Starclose SE血(xue)(xue)(xue)管(guan)(guan)(guan)閉合系(xi)統。
今年4月份，雅培(pei)制(zhi)藥曾宣(xuan)布，將以現金加(jia)股票(piao)的(de)方式(shi)收(shou)購(gou)(gou)醫(yi)療(liao)(liao)設(she)備(bei)制(zhi)造商圣(sheng)猶達醫(yi)療(liao)(liao)公司(si)，以加(jia)強其心臟(zang)和神(shen)經系統(tong)設(she)備(bei)業(ye)務，并預(yu)計在(zai)今年第(di)四季(ji)度完(wan)成。該(gai)項(xiang)(xiang)收(shou)購(gou)(gou)交易(yi)總價(jia)250億美元，是雅培(pei)有史以來最(zui)大(da)規(gui)模的(de)收(shou)購(gou)(gou)，也是2016年以來的(de)最(zui)大(da)醫(yi)療(liao)(liao)器(qi)械收(shou)購(gou)(gou)項(xiang)(xiang)目。
在并購尚未(wei)完成之(zhi)際(ji)宣布進行(xing)如此大(da)的(de)(de)交易(yi)，引發行(xing)業(ye)內(nei)部(bu)的(de)(de)紛(fen)紛(fen)猜(cai)測。羅蘭貝格管理咨(zi)詢公司(si)合伙人(ren)金毅(yi)向21世紀經(jing)濟報道記者分析(xi)指出(chu)，雅(ya)培此次“買(mai)”或是為了擴充產(chan)品線、擴大(da)市(shi)場覆(fu)蓋(gai)或者消滅未(wei)來的(de)(de)主要競(jing)爭對手；“賣”則或是為了滿足監管機構對反壟斷的(de)(de)要求，并補充收購現(xian)金。
事實(shi)上，國(guo)際領先醫(yi)(yi)療器(qi)械(xie)企(qi)(qi)業的(de)(de)規模比起國(guo)際領先藥企(qi)(qi)的(de)(de)規模都小不少，近來(lai)醫(yi)(yi)療器(qi)械(xie)有(you)加大和加速并購(gou)的(de)(de)趨勢。上個月，強生宣布將(jiang)以(yi)43億(yi)美元(yuan)的(de)(de)價格收(shou)購(gou)雅培制藥旗(qi)下(xia)的(de)(de)醫(yi)(yi)療光學部門，包含雅培旗(qi)下(xia)白內障手術、激光矯視手術以(yi)及消費(fei)者視力(li)保健等部門中的(de)(de)眼科產品，也是采用(yong)的(de)(de)全現金交易。
盡管(guan)雅(ya)培在(zai)公告中承諾將(jiang)努力減(jian)少資產(chan)出售對每(mei)股收(shou)益所帶來的影(ying)響。但資本市場或不(bu)看好其(qi)此次的“買賣”， 另有(you)業(ye)內分(fen)析人士向21世(shi)紀經(jing)濟報道記者表示(shi)，此次雅(ya)培的交易讓(rang)人費(fei)解，并認為(wei)雅(ya)培這(zhe)步棋(qi)不(bu)明晰。“一般情況(kuang)下(xia)(xia)，跨(kua)國藥企都是(shi)將(jiang)自(zi)己(ji)非核心(xin)競爭產(chan)品出售，留(liu)下(xia)(xia)優質資產(chan)。當下(xia)(xia)，心(xin)血管(guan)器(qi)械方面仍是(shi)處(chu)于(yu)寡頭壟斷(duan)局(ju)面，而雅(ya)培與圣猶達強強整合后，把部(bu)分(fen)產(chan)品賣給日本醫械巨頭，將(jiang)在(zai)未(wei)來使得自(zi)家(jia)保留(liu)產(chan)品與被賣掉產(chan)品形成一定的競爭關系。”
給您提供兩個案例，希望對您有所幫助！
一、《雅馬哈電子協同采購管理成功案例透析》
雅馬哈電子（蘇州）有限公司(以下簡稱YAMAHA)是全球著名品牌YAMAHA的全球供應鏈生產基地之一，正式成立于2002年5月，為雅馬哈AV.IT事業部在中國獨資企業，作為雅馬哈AV.IT全球制造工廠之一生產家庭影院、功放、DVD、低音炮等產品共30多個品種。現有生產線工人400多人，月產量3－8萬臺，客戶包括國內和海外。通過上海銷售公司向國內供貨，通過日本總部接受訂單和向海外客戶出貨。
YAMAHA的客戶及供應商遍布全球，其主要供應商有200多家，包括占總采購金額六成強的海外供應商及國內供應商。其原有流程是手工Email或傳真方式與供應商進行交互，管理費用高，交互繁瑣易出錯；缺乏有效的物料（缺料）分析工具。
如何構建統一高效的電子采購平臺？如何建立標準的電子采購流程，提高采購效率、降低采購成本？如何為高級管理者提供有效準確的決策支持數據？……所有這些，成為YAMAHA亟待解決的問題。
2005年8月，從內部項目立項到考察、分析、評估、比較，YAMAHA經歷了一年半的反復調研選型，最終從眾多解決方案提供商中選擇了明基逐鹿供應商關系管理解決方案（BenQGuruSRM）。
明基逐鹿具有多家供應鏈管理項目成功實施經驗。明基逐鹿供應鏈管理專家自2005年8月始，歷時3個月時間，通過項目準備、系統調研、系統實現、系統試運行、系統上線等階段圓滿實施了YAMAHA電子采購供應鏈管理項目。迄今為止該系統已經成功應用于YAMAHA80%的供應商，并正逐步向全部供應商推廣。
明基逐鹿采購供應鏈管理項目的實施，為YAMAHA采購供應鏈信息化建設帶來了深度的業務應用價值。
1. 建立企業級的電子采購交互平臺：該平臺將作為YAMAHA全球的P-SCM（ProcurementSupplyChainManagement）平臺，同全球的供應商進行協同。
2. 建立標準的電子化訂單交互流程：無紙化的訂單、交貨流程，同YAMAHA內部SAP（ERP）系統、3Q（MES）系統、eFlow等系統無縫整合，形成電子化的訂單、交貨、收料的采購供應鏈信息環，將各系統整合發揮至最大整體效率。
3. 降低采購管理成本，提高采購效率：以電子化減替傳統采購中的傳真、訂單、電話等成本，將采購人員從低價值的工作中解脫出來，賦于到高價值點中去，大幅度減少采購成本、優化采購管理。
4. 為采購主管提供更快速的決策支持：集成化的報表、簡潔有力的數據表達，為采購管理者提供最快速的決策支持。
由于本項目的實施圓滿成功，為雅馬哈電子蘇州帶來了巨大的效益，YAMAHA決定將后續在其全球推行采購供應鏈的信息化，進一步提升其全球采購供應鏈的效率。
經過半年多的實施推廣，YAMAHA采購供應鏈系統應用模式已穩步成熟，目前該系統正在被快速推廣應用到YAMAHA的全部供應商，YAMAHA業已著手開始其全球采購供應鏈的信息化推廣項目，系統發揮出巨大的效益：
保證了信息交互的及時性和緊密性
長期的安全性歷史數據保存
自動提醒未讀信息，防止處理遺漏
高度的敏感信息的保密與安全機制
最大程度地信息共享與交互
大幅度降低采購與管理成本
二、《惠普的電子采購之道》
位于美國加利福尼亞外的帕羅阿爾托?惠普公司歷來都是商務史上的革新者。他們有一種離經叛道的典型做法，就是成立許多完全獨立的子公司，并讓它們任意做它們想做的事情(只要其針對總公司的主導產品設計出來的副屬產品能夠在市場上賣得出去并賺到錢就行了)。這種做法使得惠普公司極迅速地發展，幾十年來一直在他們所處的領域內獨領風騷，將其他的競爭對手們遠遠拋在后面。
不過近幾年來，惠普的發展速度有所減緩，似乎開始在向人們暗示：廉頗老矣。
惠普公司“分而治之”的經營戰略的確有其隱含的不利因素，其中較明顯的一點就是由于各部門分頭采購，使得他們進來的辦公設備、文具用品以及各項服務都是驚人地昂貴，因此公司每年在這些項目上的開銷都是一個天文數字。到1999年底，惠普花在這些項目上的總金額就高達20億美元。
惠普對這個問題早有察覺，并于1998年進行過調查。調查發現，自己公司的集團購買行為過于分散，過于隨便，缺乏統一的規劃與控制。“許多雇員自己跑到附近的一家電腦與辦公用品商店去隨意采購東西拿回來報銷，而不是到與我們有供應協議的供貨商那里去采購，這樣做的結果當然是要多花很多冤枉錢。”公司前采購主任說。
因此惠普公司立即著手探討建立一個基于網絡的采購系統，自在促使惠普的總數為84000多的員工隊伍全都從指定的供應商那里取得諸如鉛筆、臺歷和電腦這樣的辦公用品，鏟除“闊少爺買東西”陋習，全面實現采購的決策與實施過程無紙化。作為這個過程的一個副產品，惠普得以對他們龐大的供應商數據庫中的十萬個供貨點進行篩選，只留下最可靠最高效的能夠進行網上交易的少數大型供應商。
在各種各樣的軟件選擇方案中，公司的電子采購組最終選定了Ariba采購系統，并于1999年9月正式啟動。在4個多月的試運行時間里，這套系統先后接待了一百多個用戶。運行的結果使惠普官員們確信：Ariba網上采購方案將能夠讓公司每年在MRO(維護、修理與運行)項目上的支出減少6000萬到1億美元。
事實上，效果比原先估計的更好。
在惠普實行采購電子化的過程中，發生了一件很有意思的事情。盡管公司對試運行的結果十分滿意，但他們實際上并不想親自駕馭這只龐然大物。按照公司的慣常做法，進入新千年的第一個二月份，電子采購組便從總公司剝離出來，成立了一個完全獨立的營利性的商業服務公司。商業服務領域正好是目前方興未艾的一個全新的BSP概念，而專業化的電子采購又是這個領域中填補空白的一種服務項目。電子商務的業內分析家對此都極為關注，認為它將在未來幾年內得到無比迅速的發展。
最早關于電子采購的想法是由買主來管理其采購網站，吸引供應商到自己的站點上來。但真正實行起來卻往往很難，因為許多供應商沒有自己的網上產品目錄，或者根本就不想參加買主的站點。因此，一個獨立的公開對外服務的專業采購網站就更有可能把賣主與買主拉到一起。
現在惠普的員工需要買什么東西都上Alliente的網站去訂購，而不是在公司自己的內部網尋找自己的采購部。網站對所有的交易都有詳細的記錄，以方便日后的維修與保養。總資產達四百七十億美元的惠普公司從此能夠與其一百個供應商進行更加快捷的交易與聯系。
過去需要兩個星期的采購過程，現在只需要不到兩天就可以完成了。對于供應商來說，過去所有的開票、調貨和信用卡問題需要占用70%的工作時間，而現在這些時間僅僅占30％左右。將來有一天，惠普的員工都不必為購買紙張或打印墨盒而操心，因為系統能夠自動算出某臺打印機需要換墨盒的時間并及時提醒他們。
還有幾個案例，您可以瀏覽下面的網站：
//info.72ec.com/article/2009-.html
首先給核心競爭力定義,通俗的話就兩點：
第一，別人沒有的你有，別人提供不了的你能。
第二，企業文化，如何創立獨特的企業文化，讓員工忠誠、高效。如何創立制度，讓公司運作順暢，不出風險。遇到災難有相應的措施制度，減少損失。
不過現在除了這兩天，商場上提出了第三點，那就是<客戶體驗>。
你有的可能別人也有，你的企業文化也沒什么突出的地方，企業運作起來看上去也不比別人好多少。但客戶認為你的服務好，客戶體驗到商家的誠信與優良服務，就算別家的價格更便宜，質量更好，也堅決選你的產品。
現在來解決你的問題：
1.這個奶酪店的核心競爭力就是他的品牌，而不是他的營銷里面有什么核心競爭力。準確的來說，你是要問他的核心競爭力通過什么方法得到。無非是幾種可能。奶酪店的地理位置（近就是王道），合適便宜的宣傳渠道（通過微博，讓附近的人知道。同時花成本在電視做節目。許多人平時不吃奶酪，沒吃過其他，就不覺得他的不好吃了）。他的宣傳策略，別的奶酪店都沒有。就是他的核心競爭力。
2.投資類型公司的投資主要看中幾樣。第一，資金投入。第二，技術投入。第三，市場營銷。第四，時間成本。第五，風險控制。第六，利潤。第七，信息對稱。其中第一個你說了。我說說二、三、四、五、六、七。
二，投資的時候你要有相應的技術人員，這些人不是你想找就滿大街能找到，不然獵頭公司也不會有市場了。
三、就算你有錢有技術，你的銷售團隊如何？你所在地的市場環境如何？不是每個人都能知道自己所在的市場到底有多大。而這些都需要做市場調研，市面上就有很多這種公司幫大公司做調研。
四，有些人不是沒時間沒精力，還有一種是時間成本，我的錢在其他地方一個月就能賺200W，而在你這個地方一年才賺200W，我就不投你這里。
五，你有完善的制度去最大化的創造效益嗎？你能管理好團隊嗎？萬一有事情，你能控制損失嗎？
六，好，你非常有錢，我就看中這個行業，虧幾年沒關系。但是我既然這么有錢，這些毛頭小利我沒興趣，我資金實力雄厚有更大的項目等著我去做呢。
七，以上全都有，果然是個完美的賺錢機會！可惜，我不知道這個行業，我不了解這個行業這么賺錢！這個就是信息不對稱，不是所有賺錢的東西你都知道的。這也就是中介公司、第三方理財等公司的作用了，因為你們接收的信息沒我多，你想買我知道的東西為你賺錢，那你就要給我錢。
綜上所述，還有(you)(you)許(xu)多細微的(de)問題，例(li)如政府政策(ce)、賬期(qi)、供貨商(shang)關系等等。一條(tiao)條(tiao)下來，既有(you)(you)錢(qian)，又(you)有(you)(you)技術人員，又(you)了解當(dang)地市(shi)場，時間(jian)成本(ben)也算(suan)的(de)過來，風(feng)險控(kong)制(zhi)還很好(hao)，也知道這個行業非常有(you)(you)前途，恰好(hao)現在沒(mei)有(you)(you)其他(ta)更好(hao)的(de)項(xiang)目。這種人有(you)(you)多少呢？而恰好(hao)條(tiao)件全滿足的(de)，這些就是他(ta)的(de)核心競爭力，因為別人都沒(mei)有(you)(you)。
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